Viel Spaß beim Lesen und ein schönes Wochenende

wünscht Ihnen

Speicher 210

Über PROJECTWAVE
Auf PROJECTWAVE veröffentlicht Michael Wolf Auszüge seiner Arbeit “Projektkommunikation mit Google Wave”. Neben dem Kommunikationsprinzip werden hier die Grundlagen der Projektarbeit beschrieben. Dabei geht Michael Wolf auf die Anforderungen und Risiken der Kommunikation innerhalb von Projekten ein. Im Anschluss daran betrachtet er Einsatzmöglichkeiten von Google Wave, dessen Grenzen, mögliche Erweiterungen und Entwicklungen.

wir hoffen, Sie hatten erholsame Feiertage und einen guten Start ins neue Jahr. Einige von Ihnen haben uns bereits interessante Urlaubsberichte erzählt :)

Für 2011 haben wir uns viel vorgenommen. Es stehen spannende Projekte an und aus diesem Grund stellen wir Ihnen heute ein (etwas anderes) Fachbuch zum Thema Projektmanagement vor:

Adrenalin-Junkies und Formular-Zombies.
Typisches Verhalten in Projekten

Tom De Marco, Peter Hruschka, Tim Lister, Steve McMenamin, James Robertson, Suzanne Robertson.

Viele von Ihnen haben bereits bei einem oder mehreren Projekten mitgewirkt. Vielleicht kennen Sie auch das ein oder andere Buch zum Thema Projektmanagement. Das Fachbuch, welches wir Ihnen im Folgenden vorstellen, könnte Ihnen gefallen.

Die sechs Prinzipale der Denkfabrik Atlantic Systems Guild haben zahlreiche Projekte unter die Lupe genommen und zeigen in „Adrenalin-Junkies und Formular-Zombies“ wie bestimmte Verhaltensweisen von Team-Mitgliedern und Managern Einfluss auf das Projektergebnis nehmen können.

Im Gegensatz zu anderen Fachbüchern, finden Sie hier weder Checklisten noch langwierige Theorien und Definitionen. In einer Reihe von humorvollen Kurzgeschichten werden Leser und Leserinnen darin unterstützt, Muster zu erkennen und diese zu abstrahieren. Durch Mustererkennung sind wir fähig, Wiederholungen, Ähnlichkeiten und Gesetzmäßigkeiten in unserer Umwelt wahrzunehmen. Die vielleicht entscheidendste Fähigkeit ist jedoch unser Abstraktionsvermögen: Durch Weglassen von Einzelheiten werden aus Beobachtungen allgemeine Erkenntnisse gewonnen und in eine nützlichere Form abstrahiert. Wenn Projektmitglieder gelernt haben oder lernen, diese Fähigkeit richtig einzusetzen, sind sie in der Lage zwischen projektschädlichem und projektförderlichem Verhalten zu unterscheiden.

Beim Lesen werden Sie vielleicht feststellen, dass Sie bereits auf ein Projekt-Team gestoßen sind, welches Ähnlichkeit mit „The Munsters“ hat. (S.171) Finden Sie heraus, welchen Einfluss Schweigen auf den Erfolg Ihres Projektes haben kann (S. 66) und erfahren Sie mehr über „Filmkritiker“ (S. 50), die immer wissen, was im Projekt falsch läuft, aber sonst nix.

Viel Spaße wünscht

Speicher 210

In unserer aktuellen Blogreihe geben wir Ihnen einen kleinen Einblick in unsere tägliche Arbeit und somit auch in das IT-Projektmanagement. In unserem letzten Beitrag gingen wir auf die Thematik der Vorgehensmodelle ein und stellten Ihnen das klassische Management von Projekten vor. Wir erwähnten darin bereits, dass sich im Laufe der Zeit ein Bedürfnis nach flexibleren Methoden entwickelte und knüpfen im Folgenden an diesem Punkt an. Feedback, Fragen und Anregungen Ihrerseits sind natürlich herzlich willkommen.

Teil 3: Agiles Projektmanagement

Durch Globalisierung, kurzfristige Änderungen und verkürzte Projektlaufzeiten werden mehr und mehr agile Modelle eingesetzt, um somit auch dem Wunsch nach Flexibilität gerecht zu werden. Agiles Projektmanagement (APM) bezeichnet das Gegenstück zum planungsorientierten, traditionellen Projektmanagement. Wie auch bei klassischen Vorgehensmodellen, gibt es hier verschiedene Methoden. Ziel ist es, Steuerung und Management von Prozessen und Projekten agiler, also flexibler und dynamischer zu gestalten.

APM hat seine Ursprünge in der Software-Entwicklung. Vom 11. bis 13. Februar 2001 fanden sich 17 Repräsentanten neuerer Projektmanagement-Methodiken wie Extreme Programming, SCRUM oder DSDM in einem Ski-Resort Utah zusammen. Neben Essen, Skifahren und Erholung hatten sie sich zum Ziel gesetzt, gemeinsam ein Gegenstück zu den bislang angewandten, ihnen allzu bürokratiebehafteten Software-Entwicklungsprozessen zu finden. Aus dieser Zusammenkunft entstand das “Manifesto for Agile Software Development”, welches jeder Teilnehmer symbolisch unterzeichnete:

Abb.: Manifesto for Agile Software Development | agilemanifesto.org

Kennzeichnend für agiles Projektmanagement ist eine sich an den Projektverlauf anpassende Planung, um somit die Prozesse dynamisch und flexibel zu gestalten. Die Produktanforderungen werden vor Projektbeginn in einer sogenannten Feature-Liste festgehalten, um anschließend gemeinsam mit dem Kunden die Priorität der einzelnen Bestandteile und Funktionalitäten bewerten zu können. Bei einem Software-Entwicklungsprojekt beispielsweise, ist den Entwicklern zu Beginn also nur ein grober Umriss der Produktanforderungen bekannt. Dadurch wird dem Projektteam ermöglicht den Kunden bereits innerhalb kürzester Zeit mit funktionsfähiger Software zu beliefern.

Die Anforderungsanalyse sowie die darauf folgenden Projektabschnitte Design, Umsetzung, Test und Betrieb werden mehrmals nacheinander durchlaufen. In jeder Iteration werden dem Produkt Features hinzugefügt und/oder weggelassen. Agile Methoden legen in jedem Stadium des Projekts einen sehr großen Wert auf die Kundenzufriedenheit. Während der Abwicklung des Projekts besitzt der Kunde eine zentrale Rolle, indem er in bestimmten Phasen aktiv mitwirkt, wie beispielsweise beim Test und der Anforderungsanalyse. Auf diese Weise werden notwendige Änderungen frühzeitig erkannt und umgesetzt. Durch die aktive Mitwirkung an der Produktentwicklung bleiben sowohl Projekt als auch Produkt für den Kunden transparent. Zudem werden Anforderungsveränderungen als Chance gesehen, dem Kunden Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu sichern.

Im Gegensatz dazu basieren Projekte, die mittels klassischer Projektmanagement-Methoden durchgeführt werden, auf einer detaillierten Anforderungsanalyse, um Änderungen in späteren Projektabschnitten zu vermeiden. Dies kann dazu führen, dass zwingend erforderliche Änderungen übergangen werden. In diesem Fall muss die Umsetzung notwendiger Anforderungen in Folge-Projekten erfolgen. Vor allem bei komplexen und größeren Software-Projekten kann dies zu einem zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand führen.

Zögern Sie nicht, uns Ihre Ideen und Fragen mitzuteilen – nutzen Sie einfach die Kommentarfunktion oder senden Sie uns eine E-Mail an office@speicher210.de. Wir freuen uns, Sie auch beim nächsten Mal als Leser begrüßen zu dürfen.

Ihr Speicher 210-Team

In unserer aktuellen Blogreihe geben wir Ihnen einen kleinen Einblick in unsere tägliche Arbeit und somit auch in das IT-Projektmanagement. Der letzte Eintrag befasste sich mit der groben Definition der Begriffe “Projekt” sowie “Projektmanagement”. Im Folgenden gehen wir nun auf Vorgehensmodelle ein, derer sich Projektleiter bedienen. Feedback und Fragen sind natürlich herzlich willkommen.

Teil 2: Ansätze / Vorgehensmodelle

Warum werden Projekte geplant? Projekte starten bei einem Ausgangspunkt, dem IST-Zustand. Ziel ist es, einen gewünschten Endpunkt zu erreichen. Der Weg dahin führt über mehrere Stationen und ist nicht immer “geradlinig”. Insbesondere bei der Durchführung komplexer, größerer IT-Projekte oder Vorhaben kann es vorkommen, dass verschiedene Lösungswege zum gewünschten Ziel führen – beispielsweise Projekte, bei denen Projektmitarbeiter absolutes Neuland betreten. Hier besteht eine Teilaufgabe der Projektbeteiligten darin, ein neues Fachgebiet zu erschließen, um das eigentliche Projektziel erreichen zu können. Problematik: Das Ziel steht zwar im Groben und Ganzen fest, eine genaue Definition ist jedoch zu Beginn nicht möglich.

Ein klassisches Beispiel – als Laie erklärt, denn ich bin auf diesem Gebiet kein Profi: die Raumfahrt. Da haben sich vor ein paar Jahrzehnten Wissenschaftler etc. zusammengesetzt, um einen Menschheitstraum zu verwirklichen. Irgendwie sollte ein Mensch ins Weltall befördert werden. Hinzu kam noch der Wettlauf mit der Zeit (USA/ UdSSR). Knackpunkt bei diesem Projekt ist das “irgendwie” – niemals zuvor war ein Mensch im Weltraum. Also bestand eine der vielen Aufgaben darin, Wissen zu erschließen, anzuwenden, zu testen, aus den Testergebnissen zu lernen und so weiter.

Zurück zum Thema Vorgehensmodelle. Vorgehensmodelle werden eingesetzt, um Projekten eine zeitliche und methodische Struktur zu verleihen: Hierzu gehören die Phaseneinteilung, die Definition sogenannter Meilensteine, Zeitplanung. Je nach Umfang und Komplexität des Projektes kommen Hilfsmittel wie Pflichtenhefte, diverse Dokumentvorlagen, und vieles mehr hinzu. Auf diese Weise erstellen Projektleiter eine Roadmap. An dieser Stelle werden auch bestimmte Arbeitsabläufe oder Handlungsweisen von vornherein definiert. Die Rollenverteilung der einzelnen Beteiligten gehört ebenso zu einer guten Planung. Der rote Faden dient während der Projektdurchführung auch dazu, den aktuellen Stand zu bestimmen. Ein weiterer Nebeneffekt: Kosten, Zeit und Qualität bleiben transparent.

Unternehmen, die regelmäßige oder auch “Routine”-Projekte durchführen, profitieren von standardisierten Vorgehensmodellen. Auch Speicher 210 unterstützt Kunden bei der Implementierung solcher Standards, denn der unternehmensweite Einsatz kann – sogar während der Planungsphase – zu einer erheblichen Reduzierung des Zeitaufwands führen. Mit anderen Worten: Der Projektleiter ist nicht gezwungen, mit jedem neuen Projekt das Rad ebenso neu zu erfinden.

Klassisches Projektmanagement

Im Projektmanagement unterscheidet man unter anderem zwischen klassisch und agil. Welches Vorgehen für das jeweilige Projekt geeignet ist entscheidet meist der Projektleiter.

Traditionelles, planungsorientiertes Projektmanagement verläuft oftmals sequenziell. Es gewährleistet einen transparenten, kontrollierbaren Ablauf und ist in der Regel für komplexe, größere Projekte von Vorteil. Ein gut durchdachter, regelmäßig aktualisierter Projektplan bildet die Grundlage. Somit werden eine optimale Steuerung und auch die Minimierung von Risiken ermöglicht.

Allerdings können Projektmitarbeiter dazu neigen, sich vorrangig an Dokumenten zu orientieren oder nicht jede Information weiterzugeben. Auslöser hierfür können beispielsweise unübersichtlich gestaltete, vorgefertigte Formularvordrucke sein. Auf ihnen finden wichtige, für das Projekt relevante Informationen keinen Platz - Copy-Paste, fertig. Denkprozesse können so zu einem Großteil durch Dokumente verdrängt oder gar ersetzt werden – Fehler werden zu spät erkannt, das Projekt stagniert. Auch Projektleiter und/oder -manager können dazu tendieren, mehr Zeit mit der Aktualisierung von Plänen zu verbringen.

Wir sind daher der Meinung, dass Formulare und ähnliches dort eingesetzt werden sollten, wo sie benötigt werden – “So wenig wie möglich, so viel wie nötig.” Gut geeignet wären beispielsweise Checklisten, die dennoch Raum für zusätzliche, wichtige Informationen und Ideen geben – In vielen Fällen sind “zusätzliche” Infos auch für das Projekt relevant.

Klassische Vorgehensmodelle sind nicht für jedes Projekt geeignet, da sie eine starre Struktur aufweisen. Das bedeutet jedoch nicht, dass sie “falsch” sind. Es gibt durchaus Projekte, in denen äußerst detaillierte Aufzeichnungen zwingend erforderlich sind, wie beispielsweise im Finanz- und Bankwesen. Ergo: Vor dem Projekt sollte dieser Punkt gut durchdacht sein.

Eines der bekanntesten Prozessmodelle ist PRINCE2, PRojects IN Controlled Environments 2. Projektmanagement nach PRINCE2 erfolgt in einem klar definierten Rahmen. Handlungsweisen, wie beispielsweise die Koordination von Aktivitäten und Projektmitarbeitern oder die Vorgehensweise zu einer zwingend erforderlichen Anpassung des Projekts, werden vorgegeben. Das Projekt wird in überschaubare Stadien unterteilt. Jedem Prozess werden spezifische Schlüsselindikatoren für Einsatz und Ergebnis zugeordnet, Ziele gesetzt und Aktivitäten im Voraus geplant. PRINCE2 gewährleistet somit einen kontrollierten und organisierten Projektablauf.

Mit der Zeit entwickelte sich jedoch das Bedürfnis neue Methoden zu ergründen, welche den Projektmitarbeitern mehr Freiraum ließen. So hat sich in der Software-Entwicklung eine andere Herangehensweise herauskristallisiert. Wenn Sie erfahren möchten, um welche Herangehensweise es sich hierbei handelt, dann werfen Sie einen Blick auf unseren nächsten Beitrag.

Zögern Sie nicht, uns Ihre Ideen und Fragen mitzuteilen – nutzen Sie einfach die Kommentarfunktion oder senden Sie uns eine E-Mail an office@speicher210.de.

Wir freuen uns, Sie auch beim nächsten Mal als Leser begrüßen zu dürfen.

IT-Projekte sind von ihrem Wesen her oftmals äußerst vielschichtig. Die Ursachen hierfür sind nicht nur in der permanent ansteigenden Komplexität von IT-Systemen zu finden, sondern auch in deren Verknüpfungen untereinander. Neben dem eigentlichen Projekt, beispielsweise der Migration einer Plattform, der Entwicklung einer Software-Anwendung oder auch dem Aufbau eines Webauftritts, spielen einerseits Kosten, Zeit und Qualität eine wichtige Rolle. Doch es gibt auch andere Faktoren, welche Einfluss auf den Verlauf und somit auch auf den Projekterfolg nehmen. Ihr Stellenwert wird jedoch – unseren Erfahrungen zufolge – allzu oft unterschätzt. In unserer Blogreihe “Projektmanagement” möchten wir Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Arbeit und somit auch in das Projektmanagement gewähren – Feedback und Fragen sind natürlich herzlich willkommen.

Teil 1: Projekt und Projektmanagement

Projekte sowie deren Durchführung finden sich in vielen Bereichen wieder: Beispielsweise in der IT, der Architektur, der Luft- und Raumfahrt oder auch im Militär. Obwohl einige der genannten Gebiete zu den “jüngst” erschlossenen Territorien zählen, ist Projektmanagement keine Erfindung unserer Zeit. Im Grunde genommen wird es bereits seit Jahrhunderten praktiziert. Um diese These zu untermauern, werfen wir einen kleinen Blick auf die Definition beider Begriffe.

Allgemein betrachtet beschreibt ein Projekt, vom lat. proiacere ‘nach vorn werfen’, ein einmaliges Vorhaben. Anlass ist oftmals ein ineffektiver oder auch mangelhafter IST-Zustand. Ziel des Projekts ist es, durch bewusstes Auslösen und der Durchführung bestimmter Veränderungen einen vorher definierten SOLL-Zustand zu erzielen. Die Realisierung des Vorhabens erfolgt stets unter Berücksichtigung der drei Faktoren Kosten, Zeit und Qualität. Projektmanagement umfasst die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss eines Projekts. Hierzu zählen die Organisation, Koordination und Kontrolle des Vorhabens unter Zuhilfenahme bestimmter Techniken und Hilfsmittel.

Denken wir an den Bau der ersten Aquädukte oder der Pyramiden, führen uns bereits diese wenigen Charakteristiken unweigerlich zu der Annahme, dass zu Beginn der Zivilisation zumindest ein Ansatz des Projektmanagements vorhanden war. Seit den 50er Jahren, auch bekannt als Ära des modernen Projektmanagements, hat man begonnen spezifische Modelle, Techniken und Tools für die Planung und Umsetzung komplexer Projekte einzusetzen und diese weiterzuentwickeln. Dies führte zu einer Vielzahl von Ansätzen und Methoden, derer sich heutige Projektler bedienen. Allen gemeinsam ist jedoch die sorgfältige Berücksichtigung der drei obig genannten Faktoren sowie der Verantwortlichkeiten, Kompetenz und auch Autorität aller Projektbeteiligten und Stakeholder.

Da Speicher 210 weder Pyramiden baut noch Erfahrungen in der Weltraumfahrt besitzt, konzentrieren wir uns in den folgenden Blogeinträgen auf unser Spezialgebiet: Management von IT-Projekten. Wir freuen uns, Sie als Leser unseres nächsten Beitrags begrüßen zu dürfen. Er wird Ihnen einen kleinen Einblick in die Vorgehensmodelle geben. Zögern Sie nicht, uns Ihre Ideen und Fragen mitzuteilen – entweder nutzen Sie hierfür die Kommentarfunktion oder senden uns eine E-Mail an office@speicher210.de.